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管理咨询需要与企业无缝链接

时间:2009-12-23 17:59:00 作者: 来源:

                   ;               &nbs p;           2005-11-9 17:25:17 作者:王颖

  咨询服务的价值就是通过施加专业的影响力,帮助企业,或者是推动企业去实现管理上的变化,实现 管理的变革,最终使企业的管理得到不断的提升,乃至业绩不断的提升,达到公司价值最大化。客户真正想 要的绝不是要咨询报告,他要的是业绩的提升,企业竞争力的提高和公司价值的最大化。这就需要不断地提 升管理机制,一方面是管理系统,我们要打造这个车,另一方面,还要有好的车手。车是可以去设计、可以 去造的。咨询公司可以在规划、设计方面有所作为。另外一点:有好的车手来执行。咨询公司的项目管理要 符合变革的规律,适应于中国企业的需求,真正地使管理得到提升,发挥咨询效果。

  那么这种变革是如何产生的?一个企业经过专业咨询后最后是否有收获,收获了什么,客户的满意度 如何?客户满意度是什么?客户满意度往往是一种感觉,满意本身是一种感觉。它一定是有体验的,它一定 是有变化的,它才会有感觉。这个变化到底是怎么产生的?企业是人的集合体,企业变革的逻辑图可以从人 的变化的逻辑图得到启发。观念最终决定了态度,态度决定行动,行动反复重复变成了习惯,习惯最终构成 了人的品质或者品德。这种情况对于我们企业的变革有一定的启发。企业的命运是什么?我们是想追求百年 老店,这是我们企业的命运。企业的命运背后就是企业的品质,就是卓越的经营业绩,对卓越的经营业绩的 不断追求的精神。卓越的经营业绩需要良好的组织习惯。要有坚决的执行能力,要有非常好的职业态度。一 个企业的态度就是向上的团队氛围,不管是对待学习,对待变化,对待失败,挫折,都是一种向上的、积极 地做出良性的反应,这是一种团队的氛围,是一种企业的态度。还有更加深层的共同的价值取向,共同的价 值观念。越大的企业变革越难,是因为他的人员多,改变更多的人更难而已。但是基本的规律抽象出来就和 一个人没有什么差别。

  这就给我们一个重要的启发,在这样的规律下,变革是怎么产生的?什么样的力量能够使企业改变原 来的方向,朝良性的方向变化呢?一是我们分析、研究结构化的一种方式。结构化的方式的基本逻辑是经过 系统的分析,逻辑的推理得到的,通常是咨询业的基本方式。比如说我们战略规划、组织设计、运营系统的 设计,通常就是这样的逻辑,我们通过非常严谨的诊断,数据的分析,逻辑化的思考,设计我们的方案。它 是可以设计的,它可以模式化,它是外部可以给予的。还有另外一种就是非结构化的方式,而恰恰企业的变 革却遵循了这种规律,企业的变革不是结构化的方式,而是一种人的变化,是产生感受,感受体验,然后他 觉得应该付出行动。好比一个人发生了车祸才真正的感受到开车应该慢一点,才深深的感受到生命的可贵。 通常是观念、态度和行动。而这些往往是很难设计的,但是可以影响的,而且一定是从内部表现出来的,外 力可以起到催化剂的作用,但是外力一定不能给予。同样我们从变革的角度来看一下,这种结构化的方式, 和非结构化的方式,是缺一不可的,一种是20%的作用,一种是50%的作用,这两者相乘,才会达到100%, 甚至这100%里面,非结构化的方式,远远大于结构化的方式。

   企业需要无缝链接的咨询服务

  咨询的服务,是从逻辑的分析到系统的思考,然后到了方案的形成,两者是一条平行线。许多企业会 感到,请了咨询公司到最后怎么跟我要的东西不一样,咨询公司觉得我已经花了很大的努力了,怎么你还不 满意。所以在这种情况下,反思咨询服务的价值。企业和咨询服务都关注相同的问题,为什么会发生不同的 感受呢。关键是看问题的角度不同,立场不同。从企业的角度来看,只有问题解决了,变革发生了才会真的 有价值。而从咨询的角度,客户的问题跟你实际提供的东西是有差异的,价值实际上是落空的,企业的变革 并没有真正发生,而咨询服务的价值也并没有真正的实现。这就要求我们要有更加适合中国国情的咨询服务 的方式。

  咨询的行业业态是完全个性化的,可以借鉴、重复的只有40%,60%的是个性化的,不能简单的拷贝 。但这通常是指咨询内容,而不是指咨询服务的方式。但企业问题是个性的,我们要量身订做,这是咨询的 内容。在内容上和形式上都可能要根据不同的企业发生变化的,像两个人在跳舞,如果你跳的是华尔兹,他 跳的是探戈,永远走不到一起来,所以这种舞步的默契是一起来互动的过程。一个成功的咨询报告并不一定 会取得成功,因为许多企业没有相应的执行能力。这也是许多企业认为咨询没有收到预期效果的原因。

  实际上,咨询与企业是平行线,但一定要想办法让它相交,交接点要找到,就是咨询服务的理念和咨 询服务的方式的变化,进而帮助客户学会解决管理问题,真正为企业创造变化。这是中国咨询公司与国际化 的咨询公司有可能非常值得竞争的非常重要的一个方面。关键不在于模型的先进,数据库的先进,而是谁更 贴近客户。

  比如说理实佳讯与北京四环医药公司的咨询合作,我们两年多来已经有了七次咨询和培训项目,主要 是企业文化咨询,绩效管理咨询,营销管理咨询,还有最近正在进行的战略管理与高层运行咨询。还进行了 一些培训,包括全员职业化培训中高层经理职业化培训,营销人员年度系列培训等,做了很多。正如四环医 药的文旭鸣董事长所说“我们为什么能够选择一个非常非常稳定的合作关系,这是与我们的操作密切相连的 。我们强调的是实践与落地。所有的东西,最后要拿来可用,就像人穿鞋一样,鞋子漂亮的很多,但是适不 适合你穿,要想清楚。”

  在探索和尝试在咨询服务的方式上,沟通是非常重要的,包括高层管理人员的推动支持,客户经理的 参与。项目的交流,思路的交流,框架的交流,方案的交流,是属于交流探讨层面的,还是没有到行为层面 的。培训的推动,比如诊断的发布,方案的说明,方案方法的培训,方案的质询是非常重要的。这些不是客 户来质询咨询机构的,而是咨询机构联合企业的董事会质询公司经理的内容。你的KPI是什么,你为什么这么 设计?从而引发经理人之间的探讨。最重要的是把管理变革的主体在设计阶段落到客户的经理人身上。使经 理人真正愿意去承担这些思考。在这种情况下,实际上要求咨询师的角色定位的变化,原来我们说咨询是医 生?现在就转变为是医生、设计师和教练员的结合,在不同的阶段,咨询师要扮演不同的角色,因此我认为 在中国咨询的环境下,为中国的企业做咨询服务,没有企业的管理经验是根本不行的。比如一个新毕业的MBA ,要首先做到“忘记自己是MBA“,从零做起,重新从自己的问题入手。增加、积累在中国企业的工作经验。 因为没有企业的管理经验是不可能深入下去的。所以咨询师至少是中高层管理的人员,是实战人员,这是必 须的。如果企业没有将咨询方案用起来,如果咨询结果没有落地,咨询服务不能变成企业经理人的行动,如 果咨询活动不能让企业产生实质的变化的话,那么我们完全有理由去相信,咨询活动完全有可能变成一场文 字游戏。咨询服务有可能变成一次管理培训,咨询方案完全有可能变成一堆管理文件。

来源于中国管理传播网

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